کتاب

ابزارهای

مشارکت

کتاب

ابزارهای

مشارکت

نويسنده: راس تنيسون

کارشناس مشارکت و مدير برنامه های آموزشی

مجمع بين المللی رهبران تجارت جهانی

اين مجموعه دارای سه بخش است:

بخش 1 کتاب کم حجمی است که روند ژنريک (کلی) ايجاد مشارکت را از مرحله تکوين تا نتيجه گيری شرح می دهد.

بخش 2 ابزارهای ايجاد مشارکت را بصورت جداگانه برای کسانی که می خواهند يک مشارکت را به نحو موثر تشکيل دهند، تشريح می کند.

بخش 3 شامل اطلاعات بيشتر درباره GAIN و موضوعات مرتبط با تقويت غذاست، بعلاوه مطالعات موردی که بطور محلی در مورد هريک از زبانهايی که اين کتاب به آن ترجمه شده مصداق دارد.

نظرات مطرح شده در اين کتاب نظرات مولف و آندسته از همکاران اوست که اسامی آنها در صفحه ماقبل آخر آمده است.

فهرست

1 چالشهای مشارکت منطق مشارکت موانع مشارکت اصول کليدی مشارکت چالش مديريت 2 ايجاد مشارکت شناسايی شرکا ارزيابی ريسکها و فايده ها مشخص کردن منابع 3 توافقنامه های مشارکت تامين تعهدات شريک مذاکره براساس منافع اداره و پاسخگويی 4 اداره روند مشارکت نقشهای مشارکت شرکا بعنوان رهبران مهارهای مشارکت رفتار مشارکتی خوب 5 اجرای پروژه های موفقيت آميز مديريت دوره انتقالی بذل توجه به کار گزارش دهی، مرور و تجديد نظر 6 مشارکت پايدار برنامه ريزی درازمدت تر تامين همکاری بيشتر ظرفيت سازی در نهادها (موسسات) 7 ايجاد مشارکت موفقيت آميز تعريف موفقيت سهيم شدن در تجربيات خوب همکاری در يک دنيای پر از رقابت

ديباچه

سخن گفتن از مشارکت آسان است اما به عهده گرفتن آن عموما مشکلتر است و نياز به شجاعت، شکيبايی و عزم دارد. به ندرت ممکن است مشارکت راه حلی فوری برای يک مساله باشد و گاه می تواند به تجربه‌ای نا اميد کننده بدل شود و برای دستيابی به اميد ها و انتظارات اوليه کافی نباشد.

اما نبايد اين طور باشد.

شواهد فزاينده ای ازاقدامات مشارکتی در حال انجام در مناطق مختلف جهان در دست است که نشان می دهد مشارکت مبنی بر همکاری بخشهای مختلف، اگر به نحوی سامان يافته برنامه ريزی و هدايت شود، می تواند بسيار موثر و دارای اثرات پايدار باشد.

اين کتاب دورنمای فشرده ای از عناصر اساسی لازم برای مشارکت موثر را بر مبنای تجربيات کسانی که در جبهه مقدم مشارکت نوآورانه حضور داشته اند، ارائه می کند.

اميدواريم که اين کتاب به کسانی که از آن استفاده می کنند اين دلگرمی و اطمينان خاطر را بدهد که می تواند به آنها کمک کند تا مشارکتی اصيل، مستحکم و بسيار موفقيت آميز را پايه ريزی کنند و همچنين آنها را مطمئن سازد که هدفهای توسعه ای که به آنها دست خواهند يافت نه تنها واقعا پايدار خواهند بود بلکه به پايان بخشيدن به فقر جهانی نيز کمک خواهند کرد.

1 چالشهای مشارکت

منطق مشارکت

در سال 1992 کنفرانس سازمان ملل متحد در مورد محيط زيست و توسعه - اجلاس زمين در ريو – مشارکت ميان حکومتها، بخش خصوصی و جامعه مدنی را محور دستيابی به توسعه پايدار جهانی قرارداد. اين نکته در اجلاسهای پياپی در زمينه جمعيت، توسعه شهری، جنسيت، توسعه اجتماعی و اخيرا هم در نشست پيگيری اجلاس ريو که در سال 2002 در ژوهانسبورگ برگزار شد، با تاکيد بيشتری تکرار شد.

اما چرا مشارکت؟

فرضيه ای که روش مشارکت بر آن بناشده، اين است که تنها با همکاری همه جانبه و گسترده همه بخشها (بخش خصوصی، بخش عمومی و جامعه مدنی) می توان به اين اطمينان دست يافت که تلاش برای برقراری توسعه پايدار به قدر کافی متفکرانه و منسجم و يکپارچه است و توانايی حل مشکلات گوناگون را دارد. روشهای مبتنی برفعاليت تنها يک بخش آزموده شده اند و نتايج نا اميد کننده ای به بار آورده اند. بخشهای مختلف هرگاه جداگانه کار کرده اند، در انزوا فعاليت کرده اند و در نتيجه گاه با يکديگر رقابت کرده اند و يا با دوباره کاری به اتلاف منابع ارزشمند پرداخته اند. جداگانه کار کردن اغلب به ايجاد فرهنگ متهم کردن ديگران منتهی شده است. در اين روش، آشفتگی و سهل انگاری هميشه به ديگری نسبت داده می شود.

بنابراين، مشارکت از طريق شناخت ويژگيها و کارايی بخشهای ديگر و يافتن راههای تازه ای برای مهار و استفاده از قابليتهای خوب يکديگرامکان تازه ای را برای پيشبرد امر توسعه فراهم می آورد.

هر بخش – خواه بخش عمومی، بخش خصوصی يا جامعه مدنی – چه چيزی را به صحنه عمل می آورد؟ مشغوليت عمده و اصلی هر بخش به پيدايش اولويتها، ارزشها و خصوصيات کاملا متفاوتی می انجامد. اين امر را می توان به شکل زير خلاصه کرد:

بخش	فعاليت ومشغوليت اصلی	ويژگيهای اصلی
بخش عمومی	حاکميت قانون از طريق: ايجاد چارچوبهايی برای حقوق اقتصادی، سياسی و اجتماعی و ايجاد تعهد سياسی نسبت به توسعه تدوين مقررات و استاندارد ها، ايجاد ساز و کار های لازم و پايبندی به تعهدات بين المللی تدارک خدمات عومی برای تامين نياز ها و تضمين حقوق	انگيزه حقوقی دارد، بخش عمومی دسترسی به اطلاعات، ثبات و مشروعيت را تامين می کند
بخش تجاری	سرمايه گذاری و تجارت از طريق: توليد کالا و خدمات ايجاد امکان اشتغال، نوآوری و رشد اقتصادی به حد اکثر رساندن سود برای سرمايه گذاران برای تضمين سرمايه گذاريهای بيشتر که باعث ادامه فعاليتها و نوآوری ها خواهد شد	انگيزه سود آوری دارد. بخش تجاری مبتکر و سازنده است، به شدت بر کار خود تمرکز دارد و سريع عمل می کند
جامعه مدنی	توسعه مدنی از طريق: ايجاد موقعيتهايی برای رشد و خلاقيت فردی تامين حمايت و خدمات برای نيازمندان و کسانی که به حاشيه جامعه رانده شده اند عمل بعنوان پاسدار منافع عمومی	انگيزه ارزشی دارد. جامعه مدنی پاسخگو، پر سر و صدا، فراگير و دارای قوه تخيل است

باکس 1

12 مرحله در روند مشارکت

1- تعيين حوزه

درک چالشها، گردآوری اطلاعات، مشاوره با شرکا و تامين کنندگان بالقوه منابع در خارج از حوزه مشارکت، تعيين الگو و دورنمای مشارکت

2- شناسايی

شناسايی شرکای بالقوه، و در صورت مناسب بودن آنها حصول اطمينان از مشارکت آنان، انگيزه دادن به آنها و تشويق آنها به همکاری با يکديگر

3- بنای مشارکت

شرکا روابط کاری خود را از طريق حصول تواق در مورد هدفها و اصول اصلی مشارکت بنا می کنند

4- برنامه ريزی

شرکا برنامه فعاليتهای خود را طرح ريزی می کنند و پروژه منسجمی را ادامه می دهند

5- مديريت

شرکا ساختار و مديريت دراز مدت مشارکت شان را مورد بررسی قرار می دهند

6- تامين منابع

شرکا ( و ديگر حاميان) منابع نقدی و غير نقدی را شناسايی و فعال می کنند

7- اجرا

هنگامی که منابع تامين شد و در مورد جزئيات پروژه توافق به عمل آمد، روند اجرا آغاز می شود: تعيين يک جدول زمانی مورد توافق و، در بهترين شرايط ، زمان بندی دقيق اجرايی

8- سنجش

اندازه گيری و گزارش دهی در باره تاثير و کارايی – بازده و نتايج. آيا مشارکت به هدفهای خود می رسد؟

9- ارزيابی و مرور

مرور وضعيت مشارکت: تاثير مشارکت بر سازمانهای شريک چگونه است؟ آيا وقت آن فرا رسيده است که بعضی از شرکا از مشارکت خارج شوند / يا شرکای تازه ای به آن بپيوندند؟

10- تجديد نظر

تجديد نظر در مورد مشارکت (ها) يا پروژه (ها) در پرتو تجربيات

11- نهادينه کردن

ايجاد ساختارها و سازوکار های مناسب مشارکت برای تضمين و تداوم تعهدات

12- ادامه دادن يا به پايان رساندن

ايجاد تداوم يا حصول توافق برسر نتايج مناسب

به ياد داشته باشيد

اين موارد تنها دستورالعمل هايی برای راهنمايی است. هر مشارکتی راه توسعه منحصر به خود را دنبال خواهد کرد. نکته مهم، در نظر داشتن اين موضوع است که هر يک از اين "مراحل" به نوبه خود دارای اهميت است و اگر قرار است مشارکت متوازن باشد و مسير دستيابی به هدفهای خود را بپيمايد، نبايد آنها را ناديده گرفت.

علاوه بر اين ويژگيهای عمومی، هر بخش دارای شرکتها، آينده نگريها و سبک کار خاص خود است. از طريق مشارکت موفقيت آميز می توان تمامی آنها را برای دست يافتن به يک ديدگاه مشترک به هم نزديک کرد.

مشارکت برای توسعه پايدار می تواند از طريق همکاری به موارد زير دست بيابد:

· روشهای مبتکرانه در برابر چالشهايی که عليه توسعه پايدار و اميد به پايان دادن به فقر جهانی وجود دارد

· يک سلسله ساز و کارها يی که هر بخش را قادر سازد ديگران را در توانايی ها و امکانات خود برای دستيابی موثر، مشروع و پايدار به هدفهای مشترک و تکميلی سهيم کند

· دسترسی به منابع بيشتر از طريق اتکا به تمامی منابع انسانی، اطلاعاتی، فيزيکی و مالی موجود در تمامی بخشها

· شبکه های پويای جديد که به هر بخش مجاری بهتری برای همکاری با جامعه و ظرفيت بيشتری برای تاثير گذاشتن بر سياستگذاريها اعطا می کند

· درک بهتری از ارزشها و ويژگيهای هر بخش و از اين طريق ايجاد يک جامعه منسجم تر و باثبات تر

در حاليکه مشارکت می تواند در سطوح بسياری – از سطوح اتحاد استراتژيک (راهبردی) ملی يا بين المللی گرفته تا مشارکتهای مداوم و ابتکارات عملی موجود در محل - صورت بگيرد، تجربه نشان می دهد که عموماً ايجاد و حفظ فرايندهای مربوطه در مورد همه انواع مشارکت بطور يکسان مصداق دارد (نگاه کنيد به باکس 1)

موانع مشارکت

اما حتی اگر دلايل خوب بسياری برای ايجاد مشارکت به منظور برطرف کردن مشکلات عمده مربوط به توسعه وجود داشته باشد، هميشه اين نکته که مشارکت بهترين راه پيش رفتن است، به روشنی مشخص نيست. در عين حال، تشويق به همکاری در جاهايی که زمينه های تفاهم و همدلی از نظر فرهنگی، سياسی و اقتصادی وجود ندارد، هميشه آسان نيست.

بنا بر اين، موانعی که بر سر راه مشارکت وجود دارد، می تواند اشکال متعددی اشته باشد:

منشاء مانع	مثال
عامه مردم	وجود روحيه شک و ترديد وجود نقطه نظر های خشک از پيش ساخته درباره بخش / شرکا انتظارات بيش از حد در مورد آنچه امکان پذير است
خصوصيات منفی مربوط به بخش (واقعی يا استنباطی)	بخش دولتی: کاغذبازی و عدم انعطاف بخش تجاری: فکر محدود و رقابتی جامعه مدنی: جنگنده و منطقه ای
محدوديتهای فردی (فرد مسئول هدايت مشارکت)	ناکافی بودن مهارتهای مشارکت قدرت محدود درونی / بيرونی نقش / وظيفه بيش از حد معين و تخصصی عدم اعتقاد به موثر بودن مشارکت
محدوديتهای سازمانی (سازمانهای مشارکت)	اولويتهای ناسازگار رقابت (در درون بخش) تعصب يا عدم تسامح (بخشهای ديگر)
موانع گسترده تر بيرونی	شرايط اجتماعی / سياسی / اقتصادی ميزان چالشها / سرعت دگرگونی ناتوانی در دستيابی به منابع بيرونی

هنگامی که موانع بيشماری بر سر راه يک مشارکت قرار دارد، ممکن است بهتر آن باشد که از فکر ايجاد آن مشارکت صرف نظر کنيم و منتظر فرصت بهتری بمانيم. اما بيشتر موانع را می توان با بردباری، تعهد و تلاش کافی برطرف نمود. حتی می توان از موانعی که مشارکت را به از هم پاشيدگی تهديد می کنند برای بهتر و مستحکم تر کردن مشارکت بهره گرفت. بسياری از مشارکتها اين واقعيت را تجربه کرده اند. بعضی اشخاص استدلال می کنند که از هم پاشيدگی مشارکت يا بروز بحران در آن می تواند عکس العمل خودجوش و غيرمنتظره ای پديد بياورد زيرا چنين مشکلاتی اشخاص درگير با موضوع را وادار می سازد که توجه تازه ای به مساله بکنند و آن را با دقت و خلاقيت بيشتری نگاه کنند.

از اين نظر، در واقع يک مانع می تواند نقطه عطف ارزشمندی در جريان مشارکت پديد بياورد.

اصول کليدی مشارکت

همه مشارکت ها علاوه بر هدفهای مورد توافق، به اصول راهنمايی نياز دارند که آنها را پابرجا نگاه دارد. اين اصول بايد بعنوان بخشی از روند ايجاد مشارکت تدوين شوند و تمام شرکا بر سر آنها با يکديگر توافق کنند. اگر آنها بتوانند شالوده ای را که مشارکت بر آن بنا می شود تعيين کنند، آنوقت می توانند در طول زمان، سيمان و ساروجی را که اجزای مشارکت را در کنار يکديگر نگاه می دارد فراهم آورند.

هريک از بخشها اولويتهای خود را دارد و در ضمن تلاش می کند تا اولويتهای مختلف ديگر بخشها را نيز بپذيرد. اما ممکن است بحث دشوار در باره اينکه چرا يک اصل خاص برای يکی از شرکا اهميت دارد، به درازا بکشد و کار دستيابی به تفاهم و سازش بر سر اختلافات ظاهری طولانی شود.

سه اصل اساسی که در زمانهای مختلف بارها در مشارکتهای چند بخشی در مناطق مختلف دنيا بروز کرده عبارتند از اصول: برخورداری از حقوق برابر، شفافيت و بهره وری متقابل. اين اصول به شرح زير مشخص شده اند:

	برابری؟ در رابطه ای که در آن توانايی ها، منابع و ميزان نفوذ طرفهای ذيربط با هم متفاوت است برابری چه معنايی دارد؟ برابری به معنی مساوی بودن نيست. بلکه به معنی داشتن حقوق برابر پشت ميز مذاکره است. سهم هر طرف در فعاليها صرفا با ارزش مادی يا چشمگير بودن آنها سنجيده نمی شود.
شفافيت؟ صداقت و عدم پرده پوشی در روابط کاری، شرط اعتماد است و از نظر بسياری يکی از اجزای مهم يک مشارکت موفق به شمار می آيد. تنها با روابط کاری شفاف است که مشارکت می تواند پاسخگوی شرکا، کمک کنندگان و سهامداران باشد.
	بهره وری متقابل؟ اگر قرار است همه شرکا در مشارکت سهم داشته باشند، همه ی آنها نيز بايد از اين مشارکت بهره مند شوند. يک مشارکت سالم در جهتی حرکت می کند که همه ی شرکای آن در کنار بهره ای که نصيب عموم شرکا می شود، دستاورد هايی نيز برای خود داشته باشند. تنها به اين ترتيب است که تعهد مداوم و پايدار شرکا و مشارکت تامين می شود.

اين سه اصل کليدی می توانند نقطه آغاز مفيدی برای بحث ميان شرکای بالقوه، پيش از رسميت يافتن مشارکت باشد. هرچند که ممکن است بعد ها اين اصول با اصول ديگری که جمع بر سر آنها توافق می کند، جايگزين شوند. آنچه اهميت دارد، اين است که همه شرکا می پذيرند و توافق می کنند که از آنچه جمع تصميم می گيرد، تبعيت کنند.

چالش مديريت

پرداختن به موانع مشارکت و حصول اطمينان از اينکه اصولی که بر سر آنها توافق شده رعايت می شود بخشی از مهمترين چالشهايی را که در برابر مديريت مشارکت قرار دارد تشکيل می دهد. ديگر چالشها به اداره کارهای روزمره پروژه ها و فعاليتهای مشارکت مربوط است. بالا تر از همه، آنچه تک تک کسانی که در مشارکت فعال هستند درباره يکديگر فکر می کنند (اينکه آيا آنها خود را در ارتباط با يک هدف مشترک می بينند) و نظر آنها در باره خود مشارکت است که اهميت دارد. (آيا آنها به همکاری با يکديگر متعهدند؟). مشارکت همانقدر که به ساختارها، مهارتها و فعاليتهای درست نيازمند است، به نقطه نظر ها و نگرشهای صحيح و تعهد مستحکم نيز احتياج دارد. چالش مديريت در درون يک مشارکت، به همه ی اين موارد مربوط است. در فصل 4 به تفصيل به اين موصوع خواهيم پرداخت.

به ياد داشته باشيد

مشارکت نيازمند کوشش بسيار از جانب همه کسانی است که در آن کار می کنند. در مشارکتها، وقت بسياری صرف پديد آوردن روابط کاری مناسب و تشويق اشخاص و شرکا به همکاری می شود. در اينجا اين خطر وجود دارد کهاين روند می تواند بيشتر توجه ها را به جای برنامه کاری مفيد، به خود مشارکت معطوف کند. مشارکت سازوکاری است برای ايجاد توسعه پايدار اجتماعی، زيست محيطی و / يا اقتصادی. خود مشارکت، هدف نيست.

يادداشت

2 ايجاد مشارکت

شناسايی شرکا

قوی ترين مشارکتها آنهايی هستند که بهترين مجموعه های تشکيلاتی شرکا را ايجاد کرده اند. بنا بر اين، ضروی است که در هر يک از مراحل پس از تعيين حوزه مشارکت، اعمال زير انجام گيرد:

· شناسايی و تشخيص اينکه حضور چه نوع شريکی به ارزش مشارکت می افزايد

· مشخص کردن امکانات پيش رو چه از طريق ايجاد تماس با رابط های تاييد شده و چه از راه برقراری تماسهای تازه

· انتخاب مناسب ترين شرکا و حصول اطمينان از اينکه آنها فعالانه وارد کار خواهند شد

اين کار ارزش آن را دارد که وقت بيشتری صرف آن کنيم و اطلاعات حتی الامکان بيشتری فراهم آوريم. اين اطلاعات شامل تحقيق در باره سوابق قبلی سازمان يا تشکيلات مربوطه است. اين کار را می توان از راه مطالعه گزارش سالانه آنها، نگاهی به وب سايت آنها، انجام يک ديدار به منظور حقيقت يابی، يا نظرخواهی از کسانی که آن سازمان را می شناسند انجام داد. پس از آن می توان گفتگوی اوليه ای را با يکی از کارکنان ارشد سازمانی که از شرکای آينده است ترتيب داد. اين ديدار هيچيک از طرفين را به عضويت در يک مشارکت متعهد نمی کند. اما می تواند موقعيت مفيدی برای هردو طرف پديد بياورد که در همان آغاز راه ببينند آيا بايد از اين پيش تر بروند يا نه. در بهترين حالت، نگرانيها و علاقمنديهای طرفين می تواند در اين ديدار مطرح شود و تضاد منافع احتمالی آنها نيز مشخص گردد.

ممکن است لازم شود که فکر مشارکت توضيح داده شود و روشن شود که چرا يک سازمان خاص برای همکاری با مشارکت در نظر گرفته شده و خود آن سازمان چگونه می تواند از اين مشارکت بهره مند شود. ممکن است مدتی طول بکشد تا بتوان تعداد کافی از کارکنان سازمان مربوطه را قانع کرد که اين مشارکت ارزش وقت و کوششی را که صرف آن می شود، دارد.

ترتيب دادن فعاليتهای ويژه (از جمله تشکيل کارگاه ها، ديدار از محل و مبادله اطلاعات) ميان چندين سازمان از شرکا برای درک بهتر و گسترش همکاری پيش از به عهده گرفتن هرگونه تعهد قاطع نيز می تواند کار با ارزشی باشد.

در مواردی ممکن است در زمينه انتخاب شرکا، تعداد انتخابها محدود باشد، يا اصلا حق انتخابی وجود نداشه باشد. مثلا اگر همکاری با يک اداره دولتی در محل اهميت داشته باشد، لازم است کوشش به عمل آيد تا آنها را فعالانه درگير کار کنيد. برای اين کار بايد به آنها نشان بدهيد که خود آنها چگونه از يک همکاری سازنده با بخش های ديگر سود خواهند برد و هدفهای خود آنها چگونه تامين خواهد شد.

به هر حال، در هرشرايطی مهم اين است که واقع بينانه درک کنيم از مشارکت چه کاری ساخته خواهد بود و اين نيز مهم است که موانع روياروی مشارکت را با واقع بينی درک کنيم.

به ياد داشته باشيد

هيچيک از شرکا (از جمله خود شما و سازمان تان!) بی عيب نيست – آنچه شما به دنبال آن هستيد، يک سازمان شريک است که در حد مقدور به مشارکت کمک کند تا به هدفهايش دست بيابد. در اصل، شما در جستجوی شرکايی هستيد که بسياری از خصوصيات مناسب را دارا هستند و به روشنی دارای اين قابليت هستند که به تدريج رشد کنند و نقش يک شريک را به عهده بگيرند.

ارزيابی ريسک ها و فايده ها

هر يک از شرکا بايد ريسک ها و فايده های ناشی از درگير شدن در يک ابتکار چند بخشی را ارزيابی کند. در واقع هر شريکی اگر قرار است خود را به همکاری اصيل و اصل بهره مندی متقابل متعهد کند، بايد احتمال ريسک و فايده ای را که به شرکای ديگر خواهد رسيد همچون احتمال ريسک و بهره وری خودش بسنجد و ارزيابی کند.

در حاليکه معمولا هر شريکی فکر می کند که سازمان خود او نسبت به سازمانهای ديگر با ريسک بيشتری روبروست، جالب است بدانيم که بيشتر ريسکها همه شرکا را به يک اندازه تحت تاثير قرار می دهد.

ريسک سازمانی برای هريک از بخشها ممکن است در هر يک از زمينه های زير بروز کند:

· تاثير بر اعتبار و حيثيت - تمام سازمانها و موسسات برای اعتبار خود ارزش قايلند و به حق در باره اينکه آيا اعتبارشان در نتيجه مشارکت يا به علت مشکلات بعدی ناشی از شکست احتمالی مشارکت لطمه ببيند، نگرانند

· از دست دادن اختيار - همکاری به معنی آن است که هر سازمانی به هنگام انجام کار مشترک، استقلال خود را از دست می دهد

· تضاد منافع - چه در سطح استراتژيک و چه در سطح عملياتی تعهدات مربوط به مشارکت می تواند به خدشه در وفاداری به سازمان مربوطه و / يا احساس اجبار به سازش توام با ناراحتی منجر شود

· کاهش منابع – مشارکت عموما نياز به سرمايه گذاری بسيار - بخصوص از نظر صرف وقت - دارد، انجام اين سرمايه گذاری به ويژه پيش از مرحله بازدهی مناسب ضروری است

· چالشهای اجرايی – پس از ايجاد مشارکت و تامين منابع لازم، همچنانکه مشارکت به اجرای پروژه ها نزديک می شود، هر يک از سازمانهای شريک، تعهدات تازه ای را به عهده می گيرد و با چالشهای تازه ای مواجه می شود

سنجش ريسک موضوع مهمی است که گاه در موج اشتياق نسبت به سود ناشی از مشارکت فراموش می شود. شرکا بايد يکديگر را تشويق کنند که حتی الامکان در مراحل اوليه همکاری خود به چنين سنجش و بررسی دست بزنند و در شرايطی بی پرده و بدون پيشداوری، موقعيتهايی برای برطرف کردن نگرانيها فراهم کنند.

اما البته همه شرکا انتظار دارند که فايده های مشارکت بيشر از ريسکهای بالقوه باشد. در اينجا نيز فوايد بسياری وجود دارد که همه شرکا به يکسان از آنها بهره مند می شوند. از جمله:

· ارتقای حرفه ای پرسنل کليدی

· دسترسی بهتر به اطلاعات و شبکه های مختلف

· گسترش حوزه عمل

· بهبود کارايی عملياتی

· خدمات و توليات مناسب تر و موثر تر

· نوآوری بيشتر

· اعتبار بيشتر

· دسترسی بيشتر به منابع

علاوه بر اين فايده های همگانی، تعدادی فوايد ديگر نيز برای تک تک شرکا وجود خواهد داشت. در شرايط مطلوب، اين فوايد نيز در مراحل اوليه همکاری اعلام و با ديگران درميان گذاشته خواهد شد تا به درک متقابل اولويتهای خاص و حصول اطمينان از اينکه همه شرکا انتظارات يکديگر از مشارکت را درک می کنند، منجر شود.

مشخص کردن منابع

پيش از رسميت بخشيدن به مشارکت، اين نکته برای شرکا اهميت دارد که ببينند چه منابعی برای پروژه مورد توافق يا برنامه کار لازم است. عموما اين امر بصورت تعيين بودجه انجام می شود اما يکی از مزايای واقعی مشارکت چند بخشی، دسترسی بالقوه به حوزه وسيعی از منابع غيرنقدی است که شرکا با خود می آورند.

يک يا چند جلسه که طی آن شرکا منابعی را که با خود می آورند مشخص می کنند، می تواند در اين رابطه بسيار ارزشمند باشد. چنين جلساتی اگر بصورت کارگاهی برگزار شود و مديريت آن به عهده يک مديرمجرب خارج از مشارکت باشد، می تواند فرصتهايی را به شرکا بدهد که در سايه رقابتی ملايم، توان بالقوه خود را برای آوردن منابع کشف کنند. اين جلسات می تواند آنها را به اين سمت هدايت کند که تعهدات ملموسی را به عهده بگيرند که می تواند مشارکت را سريعتر و موثر تر به راه بيندازد. (نگاه کنيد به باکس 2)

راههای مختلفی برای انجام اين کار به شيوه ای پويا وجوددارد. راه ساده اين است که از کسانی که در جلسه حاضرند خواسته شود که هر کمکی را که می توانند به مشارکت بکنند روی کارت يا يادداشت جداگانه ای بنويسند. بعد، می توان اين يادداشتها را به کاغذ بزرگی که روی ديوار نصب شده الصاق کرد، بطوری که همه بتواند مجموعه منابع و تعهدات آورده شده را ببينند. کارتها را می توان به رنگهای مختلف انتخاب کرد تا معلوم شود هر يک از شرکا چه چيزی را ارائه داده است. بعد، گروه می تواند اين کارتها را زير سرفصلهای خاصی دسته بندی کند و مورد ارزيابی قرار دهد. در حاليکه فکر های تازه ای مطرح می شود، کارتهای تازه ای هم به اين مجموغه اضافه خواهد شد.

گذشته از کمکهای ملموسی که به اين ترتيب به دست می آيد، ارزش ديگر اين کار در آن است که ايجاد تفاهم و احترام و کار گروهی می کند. اينها شرايط اصلی يک همکاری موفقيت آميز هستند.

باکس 2 - مشخص کردن (طرح نقشه) منابع

اطلاعات

(گردآوری):

• آمار / چهارچوب قانونی (بخش عمومی)
• تحليل بازار / پيش بينی (بخش بازرگانی)
• اطلاعات محلی / شرايط اجتماعی (جامعه مدنی)

افراد:

• کارکنان متخصص (همه بخشها)
• کارکنان رده دوم (بخش بازرگانی، بخش عمومی)
• داوطلبان (جامعه مدنی، بخش بازرگانی)
• دانشجويان / انترنها (بخش عمومی)
• پشتيبانی اداری (همه بخشها)

محل برای:

• دفتر مشارکت / پروژه (همه بخشها)
• جلسات / کارگاهها (همه بخشها)
• رويدادهای چشمگير (بخش عمومی، بخش بازرگانی)
• انبار (بخش عمومی، بخش بازرگانی)
• فعاليتهای پروژه (همه بخشها)
• نقطه اطلاعات همگانی (همه بخشها)

هر يک از شرکا چه چيزی می را می تواند با خود به مشارکت بياورد؟

ايجاد روابط با:

• کمک دهندگان (جامعه مدنی، بخش عمومی)
• سياستگزاران (بخش بازرگانی، بخش عمومی)
• تامين کنندگان / سازمانهای کارگری (بخش بازرگانی)
• نهاد های مذهبی (جامعه مدنی)
• گروههای اجتماعی (جامعه مدنی)
• سازمانهای پوشش دهنده و حمايتی (بخش بازرگانی، جامعه مدنی)
• رسانه ها (همه بخشها)
• عامه مردم (بخش عمومی، جامعه مدنی)

محصولات:

(بسته به موضوع پروژه و کار مربوطه)

• دارو (بخش بازرگانی)
• غذا (بخش بازرگانی)
• تکنولوژی اطلاعات (بخش بازرگانی)
• تامين انرژی (بخش بازرگانی، بخش عمومی)
• و غيره

تخصص ها:

• متخصصان فنی (همه بخشها)
• توسعه پروژه (همه بخشها)
• آموزش / ظرفيت سازی (همه بخشها)
• مديزيت (بخش بازرگانی)
• بازاريابی (بخش بازرگانی)
• ايجاد تسهيلات (جامعه مدنی)
• گردهمايی (بخش عمومی)

غيره:

• حمل و نقل (بخش عمومی، بخش بازرگانی)
• تجهيزات (بخش عمومی، بخش بازرگانی)
• اثاثيه و مبلمان (بخش عمومی، بخش بازرگانی)

اطلاع رسانی:

• سيستمهای ارتباطات لکترونيکی (همه بخشها)
• ارتباطات شفاهی (همه بخشها)
• مواد انتشاراتی (همه بخشها)
• شبکه ها (همه بخشها)

به ياد داشته باشيد

همه بخشها دارای نوعی از منابع انسانی، فنی و اطلاعاتی هستند. اغلب اين منابع با هم بسيار متفاوتند و يکديگر را تکميل می کنند و می توانند بيشتر منابع لازم برای فعاليتهای برنامه ريزی شده را فراهم بياورند. کمک دهندگان مايلند شواهدی مبنی بر آوردن منابع از سوی شرکا را ببينند. بسياری از کمکهای غير نقدی می توانند دارای ارزش مالی برابر با کمکهای نقدی باشند. بنا براين پول را بايد نه اولين، بلکه آخرين چيز لازم تلقی کرد.

3 توافقنامه های مشارکت

تامين تعهدات شريک

مشارکتها تا پيش از آنکه کسانی که در آن درگير هستند تعهدات ملموسی برای همکاری بدهند، چيزی بيش از حرف نيستند. چنين تعهداتی معمولا بصورت يک توافقنامه مشارکت يا يادداشت تفاهم ثبت و ضبط می شوند. تفاوت ميان توافقنامه و قرارداد آن است که تواقفنامه معمولا:

· تعهد حقوقی ايجاد نمی کند

· بين دو طرف بطور برابر تدوين می شود و بر سر آن توافق به عمل می آيد

· بلافاصله می توان در باره آن مذاکرات مجدد و چانه زنی انجام داد

· دارای مدت نيست (هرچند که يک سلسله از توافقهای کوتاه مدت درست تر از يک توافق بدون مدت است)

· داوطلبانه امضا می شود

در اصل، طرفين "توافقی برای همکاری" به عمل می آورند و اين ممکن است همه آن چيزی باشد که آنها برای آغاز همکاری به آن نياز دارند. در مراحل بعدی، ممکن است لازم شود تا برای انجام پروژه ای بزرگ و پيچيده، يا برای کار کردن با بودجه های زياد و يا برای ثبت يک نهاد تازه ، قراردادهايی با تعهدات حقوقی امضا شود. اما معمولا امضای يک توافقنامه مشارکت نخستين گام است و در بسياری موارد برای تاييد و ايجاد يک مشارکت ميان مدت تا دراز مدت کفايت می کند.

مذاکره بر اساس منافع

مذاکره، لازمه بدست آوردن هرگونه توافق است اما در مديريت مشارکت، اين مذاکره به معنای چانه زنی سرسختانه برای امضای يک قرارداد تجاری نيست. آنچه لازم است، ايجاد موقعيتی برای تامين منافع همه طرفهاست و همچنين انجام بحثی هدفمند برای رسيدن به اجماع و اتحاد از خلال خواسته های متفاوت.

شرکايی که در چنين مذاکره ای شرکت می کنند، بايد به ميزان زيادی، بردباری، ظرافت و انعطاف پذيری داشته باشند. اگر يک فرد تمايل خود را رای برقراری چنين مذاکره ای نشان دهد، ديگران نيز به دنبال او خواهند آمد.

به ياد داشته باشيد

مذاکره بر اساس منافع هنگامی به بهترين نحو انجام می شود که کسانی که در آن شرکت دارند:

· به دقت به حرفها گوش می دهند

· به جای مطرح کردن پرسشهای بسته، سوالهای باز مطرح می کنند

· حرفها را جمع بندی می کنند تا معلوم شود آيا موضوع را درست فهميده اند يا نه

· و می پذيرند که هر جا که برای پيش بردن بحث لازم شود، می توانند با هم توافق نداشته باشند

باکس 3 – ساختار رسمی و غير رسمی

نوع ساختار

مزايا

معايب

غير رسمی

گروه کاری تعداد کمی از افراد می پذيرند تا از طرف يک گروه بزرگتر يک ابتکار مشارکت را مورد بررسی قرار دهند	آزادی بيشتر برای بررسی نطرات / مقاصد و بناکردن مناسبان تازه	آژانسهای بيرونی يا ديگر بازيگران عمده آنها را زياد جدی نمی گيرند
گروه تمرکز تعداد کمی از افراد که توافق می کنند يک جنبه خاص ازتوسعه يک مشارکت را به پيش ببرند	کم هزينه تر است – منبع عمده ای که لازم است، زمان است ه وجه نقد	هرگاه افراد ديگربخاطر اولويتهای ديگر خود از هم فاصله می گيرند، کل گروه به راحتی ناديده گرفته می شود
گروه کار تخصصی از طرف يک گروه بزرگتر برای تکميل يک کار خاص مامور می شود (مثلا برای تامين منابع، يا انجام مراحل ثبتی)	غير بوروکراتيک است	برای هماهنگی و مديريت منابع دارای ساختار مناسب نيست

رسمی تر

شبکه يک امکان ارتباطی که کسانی را که فعاليت مشابه دارند با هم مرتبط می سازد	جلوه يا دورنمای بزرگتری به گروه می دهد	نياز به هماهنگی بيشتر دارد
مجمع جايگاهی برای بحثهای آزادانه و افکار نو	چتری حمايتی برای گرد آوری فعاليتهای پراکنده فراهم می آورد	نياز به توافق بيشتر در مورد سياستها و اصول عملياتی دارد
جامعه سازمانی که بر اساس عضويت تشکيل شده و فعاليتش بر امور مشخصی تمرکز دارد	برای حوزه گسترده تری تعهد ايجاد می کند	روند تصميم گيری پيچيده تری دارد

رسمی

انجمن نوع رسمی تر و ثبت شده جامعه است	قدرت و ظرفيت بيشتری برای تاثيرگذاری دارد فعاليتهايش متمرکز تر است و احتمال پايدار بودن آنها نيز بيشتر است توانايی بيشتری برای بسيج و اداره منابع بزرگ و گسترده دارد	عملکرد آن دارای محدوديتهای قانونی است به بيش از حد بوروکراتيک شدن و غير شخصی شدن تمايل دارد هزينه های اداری آن (در برابر هزينه های پروژه) بالاست
بنياد تشکيلاتی است که به بسيج منابع و در اختيار گذاردن آن می پردازد
آژانس يک سازمان مستقل است که برای انجام کار از طرف ديگران تاسيس شده

اداره و پاسخگويی

حتی در مراحل اوليه، مشارکت نياز دارد که اداره و ساختاری داشته باشد تا بتواند تصميم گيری، مديريت و ترتيبات توسعه صحيح را برقرار کند و به نحو موثر به مرحله عمل درآورد.

شرکا اغلب خود را در برابر تعدادی "سهامدار" متفاوت پاسخگو می يابند، از جمله:

· آنها که در پروژه مشارکت ذينفع هستند

· کمک دهندگان بيرونی (غير شريک) که هر يک از آنها خواسته های خود را در زمينه پاسخگويی دارند

· آحاد سازمانهای شريک ( که هريک سيستم پاسخگويی و اداره خود را دارند)

· ديگر شرکای همکار

بنظر می رسد که پاسخگويی بيش از آنچه تصور می شود درپيش بردن مشارکت نقش دارد و به اين دليل، مراحل اداره و پاسخگويی بايد در مرکز توافقهای مربوط به مشارکت قرار داشه باشند.

شرکا تا حدودی در باره کاری که می کنند و نحوه انجام آن کار ها حق انتخاب دارند. ممکن است آنها خواهان آن باشند که تا پيش ازانتخاب بهترين شيوه (در اموری مثل انتخاب نفرات) به روشهای غير رسمی عمل کنند و اين روشها را به روشهای رسمی (مانند استفاده از روشهای اداره و پاسخگويی سازمانهای ثبت شده و حقوقی) ترجيح دهند. اما هر قدر هم که يک مشارکت جنبه غير رسمی داشته باشد، يک توافقنامه مشارکت هميشه لازم است تا از سوء تفاهم و درگيريهای بعدی اجتناب شود. بيشتر مشارکتها بطور غير رسمی آغاز می شوند و با گذشت زمان و پيچيده تر شدن برنامه کاری و منابع شان، رفته رفته حالت رسمی به خود می گيرند. (نگاه کنيد به باکس شماره 3 و باکس شماره 4).

يادداشت

4 اداره روند مشارکت

هنگامی که مشارکت برقرار شد و يک موافقتنامه مشارکت به امضا رسيد، چالشهای تازه ای رخ می نمايد که بايد با آنها مواجه شد.

نقشهای مشارکت

افراد بسياری در مراحل مختلف مشارکت در آن درگير می شوند و در موارد لزوم نقشهای مختلفی را به عهده می گيرند. شناخت تفاوتها برای درک اينکه ايفای چه نقشی در چه مرحله ای و به چه منظوری مورد نياز است، دارای اهميت است. اينکه بهترين نفر را برای ايفای يک نقش خاص به کار بگماريم نيز به همان اندازه اهميت دارد. اغلب ممکن است در طی عمر يک مشارکت نقشها تغيير کند يا بعضی شرکا در نتيجه رشد و کسب تجربه بتواند نقشهای تازه ای به عهده بگيرند.

نقش	يادداشت
قهرمان	فرد يا افرادی که با استفاده از اعتبار شخصی يا حرفه ای خود و يا با استفاده از نقش خود در مشارکت برای مشارکت تبليغ می کنند تا به آن قدرت يا وجهه بيشتری بدهند.
دلال / واسطه	فردی که بخصوص در مراحل اوليه مشارکت (يا از يکی از سازمانهای شريک و يا از خارج مشارکت) برای فعاليت به نمايندگی از مشارکت برای برقراری و تحکيم مشارکت انتخاب می شود.
اهداکننده	اگر همه شرکا سهمی در مشارکت دارند، همه شرکا عملا از "اهداکنندگان" به مشارکت به شمار می آيند. (توجه: در بسياری از شرايط اهداکنندگان کاملا از خارج مشارکت هستند). شرکا بايد ، بی آنکه تماميت مشارکت را تحت الشعاع قرار دهند، روشن کنند که اين اهدا کنندگان چگونه با آنها مربوط می شوند و چه نسبتی با آنها دارند.
مدير	فردی که از جانب مشارکت با پرداخت حقوق و دستمزد برای مديريت مشارکت و / يا پروژه مشارکت - بخصوص هنگامی که مشارکت جا افتاد و در مرحله اجرای پروژه است تعيين می شود.
امکانپذيرکننده	فردی (معمولا خارج از مشارکت) که برای مديريت جنبه خاصی از روند مشارکت منصوب می شود (مثلا برای تشکيل جلسه ای برای رسيدگی به مساله خاصی که روياروی گروه شرکا قرار گرفته است).
مبلغ (تبليغ کننده)	فردی که به احتمال زياد يکی از اعضای مشارکت است به عنوان مبلغ مشارکت نزد ديگران عمل می کند: يک "قهرمان" که بر اساس کارنامه مشارکت و نه بر اساس اعتبار اشخاص درباره ارزشهای مشارکت بحث و استدلال می کند.

در اين چهارچوب بر حسب اينکه برای توسعه و مديريت مشارکت چه چيزی لازم باشد، مديريت ممکن است از يک نفر به نفر ديگر تغيير کند.

شرکا به عنوان رهبران

مشارکتها مسايل جالب را در مورد مديريت مطرح می کنند. نقش رهبر در امری که اساسا منوط به همکاری است و بر اساس برابری بازيگران اصلی بنا شده چيست؟ آيا همکاری بين طرفهای برابر با ايده يک رهبری قوی ناسازگار است؟ در يک مشارکت، رهبری چگونه بدون تحت الشعاع قراردادن اصل سهيم بودن در مسئوليت پديدار می شود و نمود می يابد؟ شرکا چگونه از طرف مشارکت نقش رهبری لازم را در درون سازمانهای خود ايفا می کنند؟ عکس اين قضيه چگونه صورت می گيرد؟

طبيعتا در هريک از مراحل مختلف در طول دوران مشارکت يکی از شرکا نقش بارز تر، فعالتر و عمومی تری را ايفا می کند و در برابر ديگر شرکا و همکاران مسئول و پاسخگوست. اينکه در هر لحظه چه نوع مديريتی انتخاب می شود تا حدود زيادی بستگی به نوع مشارکت، پيچيدگی موضوع کار، فوريت امر و شخصيت نفرات درگير دارد. در شرايط مطلوب، مشارکت شامل افردی با توانايی های مديريتی مختلف است. بطوريکه همه چالشهايی که يک مشارکت در طول حيات خود با آن مواجه می شود با رهبری قوی و مشترک شرکای مختلف برطرف خواهد شد.

ديگر نقشهای رهبری که احتمالا در روند مشارکت مورد نياز خواهد بود، از جمله، عبارتند از:

· عمل کردن بعنوان پاسدار و نگهبان ماموريت مشارکت (در داخل و خارج آن) و آمادگی برای دفاع از ارزشهای آن

· راهنمايی يکديگر (بطور مستقيم و غير مستقيم) در يک رفتار خوب مشارکتی و در مديريت مشارکت / پروژه

· به چالش فراخواندن نحوه نگاه يکديگر به جهان و انجام امور و رويارويی با مسايل مشکل يا بحث انگيز

· امکان دادن به ديگر اعضای مشارکت برای اينکه فعاليت همراه با برنامه ريزی قبلی داشته باشند و دست به نوآوری بزنند و احتمالا حتی بتوانند اشتباه کنند

· ايجاد اميد و خوشبينی، هرگاه که بنظر می رسد روند کار به بن بست رسيده است

در مراحل اوليه روند مشارکت، انتخاب فردی از داخل يا خارج سازمان مشارکت برای عمل کردن به عنوان رابط يا واسطه از طرف شرکا می تواند به منظور استحکام بخشيدن به مشارکت مفيد باشد. اين رابط با توجه به توانايی خود برای ترکيب کردن ديدگاه مصرانه خود با امور اجرايی روزمره، به نوعی نحوه رهبری شکل می دهد و به صورت يک تسريع کننده، از راه هدايت کردن و نه از راه اعمال مديريت دست به انجام تغييراتی می زند.

هر مشارکتی برای اينکه موثر واقع شود و بتواند با موفقيت با چالشها روبرو گردد بايد بر اساس تعهد مستحکم افراد به مشارکت و اعتقاد آنها به اينکه اتخاذ روش مشارکت برای نيل به هدفهای مطلوب لازم است، شکل گرفته باشد.

مهارتهای مشارکت

مشارکت موفقيت آميز نيازمند مهارتهای مختلفی است. بعضی از اين مهارتها بطور طبيعی به وجود می آيند و بعضی ديگر را بايد فراگرفت. اما مهارتهای لازم برای مذاکره، ميانجيگری، ايجاد امکانات و راهنمايی ديگران و کار در يک تيم برای افرادی که می خواهند بطور موثر با هم همکاری کنند و به نتايج چشمگير برسند، جنبه حياتی دارد. آنها ممکن است مجبور شوند درباره حصول به يک توافق مذاکره کنند يا بين شرکای مختلف واسطه شوند يا مجبور باشند يک ملاقات پيچده را سازماندهی کنند. تقريبا با اطمينان می توان گفت که آنها نياز دارند مقدار زيادی اطلاعات را جذب، ضبط و منتشر کنند. ممکن است لازم شود آنها شرکای ديگر، بازيگران مهم و کارکنان پروژه را راهنمايی کنند يا ظرفيت آنها را بالا ببرند. تعهد آنها به تعميق نحوه همکاری سازمان خودشان با مشارکت نيز نياز به مهارت در درگيرکردن و تقويت نهادها دارد. و بالاخره، مورد آخر که البته اهميتش کمتر از ديگر موارد نيست، اين است که هر شريک تا حدی هم در زمينه ارزيابی و نقد مشارکت و تاثير آن مسئوليت دارد.

البته هيچکس از همه مهارتها به يک اندازه برخوردار نيست. در يک مشارکت کار ها را می توان با درنظر داشتن نقاط ضعف و قوت حرفه ای تقسيم کرد. افراد از بخشهای مختلف مهارتها و ظرفيتهای حرفه ای متفاوتی را با خود به مشارکت می آورند. در مراحل اوليه می توان به کسانی که مهارت خود را در انجام فعاليت خاصی نشان داده اند، از همان نوع کار محول کرد.

اما کار در چهارچوب يک مشارکت موقعيتهايی را برای افراد به وجود می آورد که مهارتهای خود را گسترش دهند و بر توانايی های خود بيفزايند. در واقع اين يکی از جنبه هايی است که مشارکت را به عنوان يک زمينه کاری برای کسانی که مايلند زندگی حرفه ای خود را تغيير دهند، جالب توجه می سازد.

در روند گسترش مهارتها و ظرفيتهای حرفه ای، اغلب افراد کشف می کنند که نه تنها مشارکت آنها را به مسيری حرفه ای کشانده است، بلکه باعث شده است تا آنها بتوانند وجود خودشان را هم کشف کنند و رشد بيابند.

اما مهارتهای مشارکت را کسانی آسانتر کسب می کنند که به سطحی از خودآگاهی و مديريت خود دست يافته اند. به بيان ديگر، مشارکت موثر، نيازمند افرادی است که می توانند عواطف خودشان را دريابند و کنترل کنند. کسانی که اعتماد به نفس دارند و دارای خصوصياتی همچون دلسوزی، خوشبينی، قوه تخيل، فکر باز، و فروتنی هستند. همچنين مشارکت بشدت نيازمند شرکايی است که بتوانند با نوآوری ها به خوبی کنار بيايند.

باکس 4 انتخابهای مديريت و تفويض اختيار

انتخابهای مديريت

مزايا

معايب

مديريت متمرکز (به معنای مديريت مشارکت يا پروژه توسط يکی از سازمانهای شريک از طرف مشارکت)

· بيشترين ميزان کارايی · شيوه تصميم گيری غير مبهم و نظام مديريت روز به روز · روش مديريت آشنا و معمول · محل ارجاع واحد برای افراد و سازمانهای خارج از مشارکت · سرعت در نشان دادن عکس العمل

· دوربودن از تجربه / همکاری بالقوه ديگر شرکا · بنظر می آيد که نفوذ / کنترل بسيار زيادی در دست يک شريک است · برای نيازهای انعطاف پذير مشارکت، بيش از حد عادی است · ممکن است به سرعت تصميمهای نادرست بگيرد

مديريت غير متمرکز (به معنای سهيم شدن سازمانهای شريک در جنبه های مختلف مديريت)

· بيشترين تنوع در سطح عملياتی · موقعيتهای بيشتر برای رهبری فردی · احساس مشترک "مالکيت" · دوری جستن از "پايگاههای قدرت" معمول · آزادی عمل بيشتر

· امکان بيشتر تضاد منافع · شرکا / افراد احساس انزوا می کنند · روند تصميم گيری پرزحمت · عدم انسجام و يکدستی

مديريت با تفويض اختيار (به معنای اينکه وظايف مشخصی بصورت مورد به مورد به افراد يا يک سازمان شريک که باتفاق و بعنوان يک گروه در برابر شرکا پاسخگو هستند داده می شود)

· اجازه می دهد کسانی که بيشترين وقت را دارند (يا بيشترين اهميت را به کار می دهند) اين نقش را به عهده بگيرند · روش بسيار انعطاف پذيری دارد که هر چند بار و هرگاه که لازم باشد، می تواند مورد تجديد نظر قرار بگيرد · کارها را بين شرکا تقسيم می کند و يک حس مسئوليت جمعی ايجاد می کند

· وظايف بايستی به روشنی تعريف شوند و به درستی محول گردند · بشدت به کارکرد و قابل اعتماد بودن فرد بستگی دارد · اين خطر را دارد که فرد يا يک سازمان شريک صرفا کارهای خودش را بدون ارجاع کافی به گروه شرکا انجام دهد

رفتار مشارکتی خوب

استفاده از زبان بعنوان ابزار ايجاد مشارکت

نحوه کاربرد زبان توسط شرکا می تواند يک مشارکت را ايجاد کند يا ازهم بپاشد. هر بخش چنان پر از اصطلاحات خاص خود است که می تواند برای کسانی که اين اصطلاحها را درک نمی کنند، بيگانه بنظر بيايد. شرکا دست کم بايد نسبت به نحوه کاربرد زبان حساس باشند و بايد آگاهانه و از صميم قلب با زبانی سخن بگويند که درست، واضح و دقيق باشد. چند کلمه که به دقت انتخاب شده باشد بيش از زياده گويی های مبهم و گيج کننده ارزش دارد.

در بهترين حالت، کلماتی را که به دقت انتخاب شده می توان بعنوان ابزار اتفاق نظر به کار برد. اجازه دادن به کاربرد بی ملاحظه زبان می تواند تفرقه ها را بيشتر کند. بعضی نمونه های تفاوتهای مفيد در زبان را می توان از تجربيات مشارکتی که تا کنون صورت گرفته بيرون کشيد:

مفاهيمی که برای شرکا مشکل است جايگزينی که باعث ايجادمشارکت می شود

اعتماد شفافيت

سود فايده

هدفهای مشترک هدفهای تکميل کننده

قرارداد موافقتنامه

طرح کار(بيزينس) طرح عمل

تامين بودجه تامين منابع

اولويتهای بخش ارزشهای بخش

کميته گروه کار / گروه تمرکز/ گروه کار

ارزيابی مرور

تحليل بازار تمرين حوزه فعاليت

مشاوره مشارکت

استراتژی خروج استراتژی تحرک

امتياز ها به نحوه درک ما از جهان و ارتباط با آن مربوط می شود. توانايی ايجاد اين برجستگی و امتياز برای مشارکت موثر بشدت اهميت دارد. به افراد آزادی تفکر و آزادی عمل بيشتری می دهد و به موفقيت و رضايت شخصی و حرفه ای بيشتری منجر می شود. چند امتياز مفيد ديگر برای افرادی که در مشارکت کار می کنند در زير مشخص شده اند:

کار کردن بر مبنای واقعيات

توانايی تفاوت قايل شدن بين واقعيات و تعبيری که از واقعيات وجود دارد در تمام وضعيتهايی که در زندگی پيش می آيد مهم است. اگر فعاليت افراد براساس تعبيرشان از رويدادها باشد و نه براساس شواهدی که از خود آن رويدادها در دست است، اين می تواند برای هر مشارکتی زيان آور باشد.

تغيير و پيشرفت، نه جدايی و تجزيه

جدايی و تجزيه ممکن است در هر مرحله ای از روند مشارکت رخ دهد. در واقع جدايی ها محصول جانبی چالشهای مشارکت هستند. اما جدايی ها می توانند باعث از بين رفتن انگيزه شوند و اغلب بعنوان موانعی تلقی می شوند که نمی توان بر آنها غلبه کرد. تجزيه مشارکت لزوما بد نيست. بلکه نوعی ايجاد وقفه در روندی است که می خواهد به هدف متفاوتی دست پيدا کند. چالشی که در برابر شرکا قرار دارد اين است که بايد جدايی را بعنوان موقعيتی برای پيشرفت ببينند.

درخواست در برابر شکوه و شکايت

تقاضاکردن، چيزی است که در همه مشارکتها وجود دارد و از ويژگيهای آنهاست. معمولا افراد به جای اينکه به قدر کافی بخواهند و درخواست کنند، زبان به شکوه و شکايت باز می کنند. اما بين گلايه کردن و درخواست کردن تفاوت زيادی وجود دارد. گلايه کردن، ديگران را در موضع دفاعی قرار می دهد. بنا بر اين از قدرت افراد می کاهد و اغلب بجای حل مشکل، به خصومت می انجامد. از سوی ديگر، تقاضا کردن، وضعيت کاملا متفاوتی ايجاد می کند. تقاضا دعوتی است به استجابت و اقدام.

ايجاد مکالمات مشارکتی خوب

مشارکتها، در يک سطح، شبکه ای از مکالمات هستند. کيفيت مکالمه ميان شرکا تا حد زيادی تعيين کننده تاثير مشارکت است. شرکا در مکالمات خود "آينده" را می آفرينند. آنها به اتفاق هم تصويری از اينکه به کجا قرار است بروند ايجاد می کنند. در باره اينکه خواهان چه چيزی هستند و پاسخگوی چه چيزی با هم بحث می کنند و درباره اينکه چطور می توانند به يکديگر اتکا کنند به تفاهم می رسند. مکالمات از قدرتمند ترين ابزارهای ايجاد شفافيت و نهايتا اعتماد ميان شرکا هستند. در جريان مکالمه با يکديگر است که می توان مشکلات را به فرصتها تبديل کرد و فعاليت عملی ايجاد نمود.

خوب اداره کردن جلسات

مشارکت – بخصوص در مراحل اوليه – به کسانی متکی است که يا تک به تک و يا در قالب گروههای مشارکت با يکديگر ديدار می کنند و تشکيل جلسه می دهند. جلسات اگر کاملا بر موضوع مورد بحث متمرکز نباشند و خوب اداره نشوند، به آسانی تکراری، خسته کننده و غير مولد خواهند شد. ايجاد يک محيط خوب برای جلسه، مهارت مهمی است. بايد اطمينان حاصل شود که جلسه:

· به هدفهای خود دست می يابد

· تمام طرفهای شرکت کننده را تا آخر فعال نگاه می دارد

· در باره تمام مواردی که در دستور کار آن قرار دارد به نتيجه می رسد

· موارد لازم به پيگيری را با جدول زمانی مشخص می کند

· در مورد روند تصميم هايی که بايد درفاصله جلسات گرفته شود به توافق می رسد

· در باره مواردی که بايد در جلسه آينده بحث شود به حضار پيش آگهی می هد

· همه تصميمات گرفته شده را جمع بندی می کند، و مهمتر از همه اينکه در زمانی که از پيش توافق شده به پايان می رسد

داشتن يک روش کار جامع در باره جلسات (خواه رسمی يا غير رسمی) اين احساس را پديد می آورد که به هر آنچه هريک از افراد مطرح می کند ارزش داده می شود و به محدوديت وقت افراد هم احترام گذاشته می شود.

جلسات در بهترين شکل خود بعنوان وسيله ای برای ايجاد مشارکت عمل می کنند. اين هدف از طريق روشی که برای سهيم کردن همه در اداره جلسات ( مديريت، برپايی، نگهداری صورت جلسات) اتخاذ می شود حاصل می گردد. از جمله ديگر روشهای ايجاد جلسات باروح و با معنی اينهاست:

· ايجاد موقعيتهايی برای معاشرت

· امکان ابراز نظر از سوی همه حضار در مورد يک موضوع مهم تازه

· دعوت از يک سخنران مهمان خيلی جالب توجه

· ايجاد يک تجربه مشترک مربوط به موضوع بحث. مثلا بازديدی از يک پروژه يا تشکيل جلسه در محل يکی از شرکای جديد مشارکت و ديدن نحوه کار آن از نزديک

· استفاده از جلسات برای افزايش آگاهی حضار از راه به پايان بردن جلسات با مروری بر اينکه چه اموری به خوبی پيش رفت و چه چيز هايی در زمينه نحوه مشارکت و تعامل حضار نياز به بهبود دارد.

اگر تعداد حضار در جلسات شروع به کاهش کند، بايد اين امر را نشانه ای از آن تلقی کرد که جلسات ديگر افراد را درگير خود نمی کند يا به قدر کافی برای شرکا مهم نيست که بخواهند زحمت شرکت درآنها را به خود بدهند. در اين حال بايد دست به اقدامات اساسی و چشمگير زد!

نگهداری صورت جلسات

نگهاری صورت جلسات و سابقه پيشرفت مشارکت يک هنر است. اين که چنين کاری به کم تجربه ترين يا جوانترين شخص حاضر محول شود، فکر بدی است. چالش اصلی اين است که آيا بايد همه چيز را ثبت کرد يا بايد به يک حداقل اکتفا نمود. هر مشارکتی بايد خود تصميم بگيرد که چه می خواهد اما بعضی ملاحظات اساسی در اين مورد عبارتند از:

· بايد از پيش معلوم شود که چه کسی به چه اطلاعاتی و به چه شکلی نياز خوهد داشت. بعد بايد اين اطلاعات مورد نياز را برای مقاصد مختلف نگاه داشت

· صورت جلسات را بايد به سه بخش الف) تصميمات، ب) زمينه هايی که نياز به بحث بيشتر دارد و ج) اقداماتی که برسر آنها توافق به عمل آمده، مختصر نمود

· نگاهداری سابقه زنده ای از تاريحچه مشارکت (شامل تصاوير/عکسها) بطوريکه کسانی که تازه به مشارکت وارد می شوند بتوانند متوجه شوند که چه هدفهايی و از چه راههايی به دست آمده است

· در اختيار گذاشن مقدار هرچه بيشتری از سوابق ، بطوريکه همه مشارکت را بعنوان مجموعه ای شفاف و موثر بشناسند

ايجاد فرهنگ يادگيری

بيشتر کسانی که در مشارکتها دخيل هستند بر سر اين موضوغ اتفاق نظر دارند که مشارکتهايی که دوام بيشتری می يابند آنهايی هستند که آمادگی بيشتری برای آموختن از اشتباهات خود و ديگران دارند. هر مشارکتی را می توان نوعی آموزش عملی تلقی کرد که طی آن، افراد کار ها را با انجام دادن آنها فرامی گيرند. ديدن فعاليتهای مشارکت بعنوان نوعی پژوهش (علاوه بر نوعی سازوکار برای انجام برخی کارها) در واقع به منزله فرصت دادن به شرکاست برای تعميق و تقويت دانسته ها، مهارتها و کار حرفه ای آنها. همکاری واقعی، افرادی را که آگاهانه در آن حضور دارند دگرگون می کند. شرکا به يکديگر کمک می کنند که از نظر شخصی و حرفه ای رشد کنند و در عين حال هدفهای مشارکت را نيز متحقق سازند.

بعلاوه، هر مشارکتی می تواند چيز های زيادی را به آنها که مايلند درزمينه کار خودشان جهت دستيابی به توسعه پايدار دست به همکاری خلاقانه بزنند ياد بدهد. بسياری از مشارکتها، حتی آنها که بنظر می رسد به جايگاه مستحکمی رسيده اند، از اينکه بخشی از يک شبکه يادگيری بوده اند سود برده اند. در چنين شبکه هايی، افراد از تجربه های خوب و بد ديگران درس می آموزند.

وضع قواعد پايه

هنگامی که مشارکتی تازه شکل گرفته و شرکای مختلف احساس می کنند بايد خودشان و دستور کارشان را به قيمت فضا دادن به ديگران جابيندازند، پاره ای قواعد اساسی که شرکا بر سر آن توافق دارند می تواند بسيار مفيد واقع شود. بخصوص برخی شرکا که از بخش تجاری و دولتی می آيند، ممکن است وضع قواعدی در زمينه نحوه رفتار را عجيب بيابند. اين در حالی است که همکاران آنها در جامعه مدنی احتمالا اين امر را کاملا طبيعی و قابل قبول می دانند. (اين يکی از مراحل اوليه برخورد با نوع چند بخشی است!).

قواعد پايه می تواند شامل موارد زير باشد:

· شنيدن فعالانه نظرات ديگران

· قطع نکردن کلام ديگران

· فشرده و دقيق صحبت کردن

· سر و کار داشتن با واقعيات و نه شايعات

· احترام گذاشتن به کسانی که در مجلس حضور ندارند

در مراحل اوليه ممکن است لازم شود شرکا اين اصول مورد توافق را به يکديگر يادآوری کنند. تغيير الگوهای رفتاری کمی زمان می برد! اما در طول زمان، مشارکت بطور طبيعی اين روشها را فرا می گيرد و اصول پايه بعنوان يک يادآوری آرام در پسزمينه باقی می مانند. تازه واردان به مشارکت به سرعت به روش کار جاری مشارکت که به خوبی هم عمل می کند، خو می گيرند.

اصول پايه را حتی می توان در موافقتنامه مشارکت هم قيد کرد.

به خاطر داشته باشيد

مشارکت هنگامی به خوبی کار می کند که:

· قواعد و مراحل مشخص و توافق شده ای در مورد تصميم گيريها وجود دارد

· بيشتر تصميمات روزمره توسط افرادی يا گروههای کوچکی از طرف مشارکت گرفته می شود

· تنها تصميمات عمده (از قبيل موارد مربوط به خط مشی يا هزينه ها) به کل گروه شرکا محول می گردد

· شرکا بطوردقيق و منظم و با سهولت در دسترسی، در اطلاعات يکديگر سهيم می شوند

5 اجرای پروژه های موفقيت آميز

مديريت دوره انتقالی

هنگاميکه مشارکت تشکيل شد و موافقتنامه مشارکت به اجرا درآمد، شرکا توجه خود را به گسترش پروژه / برنامه کاری که برای فعاليت مشترک خود پيشنهاد کرده اند معطوف خوهند کرد. مشارکت در اين مرحله کار خود را آغاز می کند. اين مرحله نشانه يک انتقال مهم از فاز توجه به ايجاد مشارکت به فاز گسترش و اجرای پروژه است. بعضی از شرکا با اين مرحله از کار بسيار راحت تر برخورد خواهند کرد زيرا دوست دارند به کارهای عملی بپردازند و احتمالا مراحل اوليه را کسالت بار يافته اند. برخی ديگر ممکن است از اين نگران باشند که مشارکت هنوز آنقدر ها مستحکم نيست که بتواند از مرحله حرف به مرحله عمل برسد.

در اينجا نيز مثل همه پروژه ها بايد توجه زيادی نسبت به جزئيات کار اعمال شود. يک طرح کار روشن برای بدست دادن يک چهارچوب مشخص و مورد توافق همه اهميت دارد. (نگاه کنيد به باکس 5)

در اين مرحله ممکن است نگاهی دوباره به ترتيبات مديريتی و تنظيم کردن آنها در صورت نياز، مفيد واقع شود. (نگاه کنيد به باکس 4)

بذل توجه به کار

موفقترين مشارکتها آنهايی هستند که بشدت بر کار مورد نظر تمرکز دارند. در اين مشارکتها همه شرکا فعالانه در دستيابی به نتايج ملموس و عملی دخيل هستند. در اين مرحله ممکن است لازم شود يک هماهنگ کننده يا يک مدير از طرف شرکايی که خود فرصت انجام اين کار را بصورت هرروزه ندارند برای مديريت پروژه منصوب شود. مطمئنا يک نفر بايد بر نحوه رسيدن به اهداف پروژه نظارت داشته باشد و اطمينان حاصل کند که کارکنان پروژه و شرکا تعهدات خود را به خوبی و به موقع انجام می دهند. اينکه شرکا بتوانند جزئيات روزمره را، با اطمينان از اينکه برنامه های پيشنهادی مشارکت به خوبی پيش می رود، به ديگران واگذار کنند خود نشانه ای از اعتماد شرکا به يکديگر است.

گزارش دهی، مرور و تجديد نظر

هنگامی که پروژه يا برنامه کار به راه افتاد، ممکن است شرکا تصميم بگيرند که ديگر کمتر تشکيل جلسه بدهند و بيشتر به عنوان يک پانل يا شورای مرور و بررسی عمل کنند. بايد يک سيکل منظم گزارش دهی ايجاد شود تا اطمينان حاصل شود که شرکا از پيشرفتها (و چالشها) ی کار باخبر می شوند. اين گزارشهای کتبی و شفاهی می توانند مبنای مرور و بررسی پروژه و حتی خود مشارکت قراربگيرند. (نگاه کنيد به بخش 7). ممکن است شرکا بخواهند موافقتنامه مشارکت خود را (مثلا هر يک سال يک بار) مرور کنند و مورد بررسی قرار دهند و در صورت لزوم در آن تغييراتی بدهند. اين تغييرات بازتابی از اولويتها و خواستهای تازه است.

باکس 5 - طرح کار

طرح کار که گاهی به آن طرح توسعه و طرح فعاليت نيز می گويند، برای بسياری از افراد حرفه ای روند آشنايی است. برای رسيدن به يک طرح کار، روشهای بسيار متعددی وجود دارد. در يک مشارکت، بخاطر داشتن نکات زير دارای اهميت ويژه ای است:

· تمام شرکا بايد در روند تنظيم طرح کار دخيل باشند تا نسبت به آن احساس تعهد و مالکيت کنند

· هر فردی مهارتها و انتظارات خاصی از اين کار را با خود به همراه می آورد. مديريت بر اين تنوع و گستردگی ممکن است وقت گير باشد اما اگر به بهترين نحو انجام شود، بر ارزش کار می افزايد

· هر فرد بايد پيامد های طرح کار را برای سازمان خود و روند برنامه ريزی و اولويتهای آن درنظر داشته باشد

نمونه چهارچوب طرح کار

بازيگران اصلی

شرکا – فعلی و آتی ديگر سهامداران – فعلی و آتی طرفهای ذينفع (در صورتی که با عوامل فوق تفاوت داشته باشند)

هدفهای پروژه / برنامه

ارزيابی نيازها /مشکلات – درک مشترک از ريشه ها و علل دورنمای مشترک – هدفهای فراگيری که همه شرکا در موردشان توافق دارند هدفها – هدفهای مشارکت / هدفهای آحاد سازمانهای شريک

طرح کلی يا خلاصه پروژه / برنامه

خلاصع پيشنهاد نقشها، مسئوليتها و نياز به استخدام کارکنان فعاليتهای کليدی برنامه زمان بندی – برای مراحل مختلف اجرای کار نياز به منابع راهکار بسيج منابع روند پاسخگويی – به مشارکت و سازمانهای شريک

ترتيبات مرور و بررسی

دنبال کردن پيشرفت بررسی نتايج / تاثيرها – ی پروژه /برنامه مرور – مشارکت روند تجديد نظر راهکارهای ادامه / خروج

به ياد داشته باشيد

تنظيم طرح کار نشانه رسيدن به نقطه مهمی در روند مشارکت است: اين هنگامی است که مناسبات مشارکتی برقرار شده و کانون توجه از ايجاد مشارکت به طراحی و به ثمر رساندن برنامه های کاری منتقل می شود. بنا بر اين، اين نکته اهميت حياتی دارد که اين کار خوب انجام شود وگرنه از ارزش خود مشارکت کاسته خواهد شد.

6 مشارکت پايدار

برنامه ريزی درازمدت تر

يکی از بزرگترين چالشهای تداوم مشارکت موضوع تامين منابع برای درازمدت است. هر شرايطی نياز های متفاوتی به منابع دارد. برخی ابتکار عملها ممکن است هميشه متکی به تامين بودجه از خارج مشارکت باشد. با اين حال، هرگاه که امکان پذير باشد بايد از منابع محلی و تجديد پذير استفاده کرد. در بسياری از شرايط، شرکا برای آغاز برنامه کار پيشقدم می شوند و هنگامی که ابتکارشان موثر از آب در آمد، ترتيبات دائمی تری مثلا با کمک دولت محلی يا سازمانهای وابسته به بخش عمومی برقرار می گردد.

شرکا، هم تک تک و هم باتفاق بايد يک راهکار حرکت به پيش را در نظر داشته باشند. اين کار بايد حتی الامکان از همان آغاز انجام شود و احتمالا در موافقتنامه مشارکت نيز گنجانده شود. چهار راهکار متفاوت "حرکت به پيش" را می توان در نظر گرفت:.

سناريو های حرکت به پيش

ملاحظات

ترک مشارکت از سوی يک سازمان شريک

در همه مشارکها مساله جانشينی يا جايگزينی يا تحويل مشارکت از "بنيان گذاران" به "پيروان" وجود دارد. افراد ممکن است (به هر دليلی) به ناگاه مشارکت را ترک کنند. وجود يک برنامه جانشينی يا جايگزينی برای منظورهای زير ضروری است: · حصول اطمينان از اينکه مشارکت با رفتن افراد باقی می ماند · به تازه واردان امکان می دهد که به سرعت جايگزين شوند و کار را دنبال کنند · دخالت فعالانه کسانی را که ديرتر به مشارکت می پيوندند تامين می کند، حتی اگر شيوه عمل آنها از سبک کار شريک قبلی متفاوت باشد

انحلال مشارکت (1)

ممکن است شرکا به اين نتيجه برسند که يکی از آنها برای مديريت و گسترش برنامه کار بطور مستقل در بهترين موقعيت قرار دارد. در چنين شرايطی، شرکا تواق می کنند که فعاليتها و دارايی مشارکت را به اين شريک تفويض کنند. احتمالا افراد کليدی ديگر سازمانهای شريک همچنان بعنوان امنا يا مشاوران مشارکت درگير کار خواهند ماند. اما مسئوليتها ديگر به عهده مشارکت نخواهد بود.

انحلال مشارکت (2)

شرکا تصميم می گيرند يک موسسه کاملا جديد چند بخشی ايجاد کنند که مديريت و گسترش همه فعاليتهای مبتنی بر مشارکت را به عهده بگيرد. در اينجا انتخابهای متعددی وجود دارد. (نگاه کنيد به باکس 6) و ممکن است شرکا برای گزينش بهترين الگو نياز به کمک خارج از مشارکت داشته باشند. در اينجا هم مثل مورد بالا ممکن است افرادی از مشارکت نقش امين يا مشاور را - دست کم در دوره انتقال و تغيير و تحول – به عهده بگيرند.

خاتمه مشارکت

برخی از موفقترين و ابتکاری ترين اقدامات مشارکتی اصولا طوری طراحی شده اند که موقتی باشند. بنابراين خاتمه مشارکت نشانه موفقيت است نه شکست (هرچند که ممکن است قانع کردن افراد خارج از مشارکت در اين مورد مشکل باشد). در برخی موارد، مشارکت به ناچار خاتمه می يابد زيرا به هر دليلی نمی تواند به هدفهای خود دست بيابد. اگر مراحل مشروحه در اين کتاب دنبال شود، چنين اتفاقی نبايد بيفتد! هنگامی که مشارکت به هر دليلی خاتمه می يابد، بسيار مهم است که همه کسانی که در آن دخيل بوده اند، دست آوردهای آن را گرامی بدارند.

تامين همکاری بيشتر

شرکا هميشه بايد برای تامين همکاری بيشتر از سوی سازمانهای شريک و غير شريک سخت بکوشند. در مورد سازمانهای شريک اين امری نامعمول نيست که مشارکت سازمان جانبی همان سازمانهايی تلقی شود که به نام آنها فعاليت می کند. اما چرا اين امر بايد اهميتی داشته باشد؟ ناتوانی در درگير کردن سازمانهای شريک در بهترين حالت می تواند به معنای همکاری توام با بی علاقگی باشد و در بد ترين حالت اگر يک يا دو بازيگر اصلی از صحنه خارج شوند، به معنای از هم پاشيدن مشارکت خواهد بود. درواقع همکاری فعالانه سازمانهای شريک بسيار بيشتر از آنچه معمولا تصور می شود، اهميت دارد.

درباره ديگر نهاد ها يا موسسات غير شريک چه بايد گفت؟

چندين نهاد و آژانس ديگر وجود دارند که ممکن است مشارکت برای آنها مهم باشد . بنابر اين لازم است که آنها وضعيت را درک کنند و از راههای مختلف، بيش از پيش در کار با شرکا دخيل شوند. اين نهاد ها از جمله عبارتند از:

· نهادهای فعال در سطح استراتژيک / سياستگزاری

(از جمله ادارات دولتی، احزاب سياسی، سازمانهای بين المللی)

· سازمانهايی در سطح عملياتی

(از جمله ديگر شرکتها، آژانسهای بخش عمومی و سازمانهای جامعه مدنی)

· کمک دهندگان

(تامين کنندگان منابع در بيرون از مشارکت)

شرکا بايد ارزيابی کنند که هر يک از اين روابط از نظر کمک به افزايش تاثير مشارکت يا از نقطه نظر تاثيرپذيری از مشارکت تا چه حد اهميت دارند.

ظرفيت سازی در نهادها (موسسات)

شرکا برای ظرفيت سازی در اين نهاد ها يا موسسات چه کمکی می توانند بکنند؟ در اينجا مساله کمک به اين نهاد ها برای درونی کردن آموزه های مشارکت مطرح است. گاهی اين موضوع تنها به کمی زمان نياز دارد اما اغلب مساله مبارزه با مقاومت فعالانه يا منفعلانه مطرح است. شرکا می توانند از روشهای متعددی برای ايجاد ظرفيت در نهادها و سازماهايی که بطور مستقيم يا غيرمستقيم در کار مشارکت دخيل هستند استفاده کنند. اين روشها شامل آوردن تجربيات همکاری چند بخشی به درون نهاد ها و موسسات است و هدف از آن ايجاد موارد زير است:

تغيير فرهنگ سازمانی

· نشان دادن اينکه سازمانهای ديگر کار ها را به نحوی متفاوت (و گاهی مبتکرانه تر) انجام می دهند · ارائه شواهدی در مورد ارزش فرهنگ "يادگيری" در سازمان · تبليغ روشهای مديريتی مبتنی بر ارزش · قانع کردن مديران در اين مورد که روشهای توام با مشارکت موثر تر است

توسعه منابع انسانی

· نشان دادن اينکه همکاری چند بخشی می تواند عملکرد حرفه ای را بهبود ببخشد · درگير کردن کارکنان در فعاليتهای مشارکت با روشهای عملی · قانع کردن مديران در مورد اينکه سازمان می تواند از درگيرشدن کارکنانش در فعاليتهای چند بخشی بهره مند شود

شبکه های پويا

· نشان دادن ارزش، تاثير و فراگيربودن اين روابط تازه به سازمان · نشان دادن توانايی بالقوه روابط/ افکار / زميه های کاری تازه · وارد کردن افراد کليدی به سازمان با شيوه ای مبتکراه

ارتباطات بهتر

· کسب تاييد برای سازمان از طريق تبليغ خوب برای دستاوردهای مشارکت · استفاده از سيستم ارتباطات داخلی برای درگير و مطلع نگاه داشتن افراد · برگزاری رويدادها و مراسم ويژه برای ديگران بمنظور نشان دادن فوايد مشارکت (بخصوص به فراد شکاک در سازمان)

فرصتهايی برای خلاقيت و ابتکار

· فراهم کردن فرصتهايی برای بازيگران اصلی برای اينکه تجربه مستقيم و دست اولی از کار مشارکت کسب کنند · برقراری و مديريت ديدارهايی ميان افراد کليدی که معمولا يکديگر را نمی بينند (وحتی ممکن است سابقه آن را داشته باشند که از يکديگر خوش شان نيايد يا به هم مشکوک باشند) · ايجاد موقعيت يادگيری از راه تجربه (مثلا از راه معاوضه شغل با يکديگر، دستياری، کارآموزی، برگزاری کارگاه های مشارکت)

در برخی شرايط ممکن است بهتر آن باشد تا نهاد کاملا جديدی برای ايفای نقش شريک برای ميان مدت يا دراز مدت ايجاد شود (باکس 6، شش نوع نهاد مختلف مشارکتی را تشريح می کند که طی دهه گذشته شکل گرفته اند. اين کم و بيش نوعی رسميت بخشيدن به الگو های همکاری چند بخشی است که در باکس 3 توضيح داده شده اند).

باکس 6 - ايجاد نهادهای مشارکت جديد

نوع ويژگی ها نقاط قوت

اتحاد محلی

شرکايی از همه بخشها در چهارچوب يک ساختار رسمی محلی، دارای حق برابر برای درگير شدن در کارها و مسئوليت تصميم گيری

· حس مالکيت محلی و خودمختاری قوی · همکاری را در محل ايجاد و نهادينه می کند

اتحاد جهانی

مثل مورد بالا اما با حوزه عمل بين المللی

· از نظر اقتصادی در سطح بسيار بالاست · بين بازيگران ارتباط استراتژيک ايجاد می کند و بازيگران باتفاق يکديگر قدرت، منابع و نفوذ بيشتری پيدا می کنند

پراکنده

شرکا در مورد يک هدف مشترک توافق کرده اند اما به ندرت ملاقات رو در رو دارند. در عوض، آنها از طريق شرکا ی مختلف يا گروههای فرعی شرکا که وظيفه انجام امور از طرف مشارکت به آنها تفويض شده با هم سرو کار دارند. اين گروهها نهايتا نسبت به مشارکت پاسخگو هستند.

· حد اکثر انعطاف پذيری · آزادی عمل و خودمختاری برای شرکا

موقت

ساختار مشارکت برای کنار گذاشته شدن طراحی شده است. زمان مشخصی دارد و بنا بر اين هنگامی که برنامه کاری مورد توافق تکميل شد، کنار گذاشته می شود

· شدت درگيری در کار · تمرکز بر نتايج آنی و مشهود

مشورتی

وظيفه نهاد مشارکت ارائه توصيه و / يا پيشنهاات تازه است، نه گسترش و اجرای پروژه

· در درون يک روند سياسی تشکيل شده · قدرت آن ناشی از اجماع است، نه ناشی از پايگاه قدرت

واسط

سازمانی که ازطرف شرکا و بسياری از ديگر بازيگران بين آنها فعاليت می کند. در اصل اين سازمان از گسترش تعدادی ابتکار مشارکتی مستقل حمايت می کند و خود يک مشارکت نيست

· الگويی است که به ديگران امکان فعاليت می دهد · کمک می کند تا فرهنگ همکاری به وجود بيايد · ساختار حمايتی مناسب و انعطاف پذيری ايجاد می کند.

آموزشی

مشارکت با هدف اوليه آموزش و سهيم شدن در اطلاعات ناشی از تجربيات مشارکت تشکيل شده است

· انعطاف پذير است · هدف اصلی آن ايجاد آگاهی و ظرفيت است

بنابر اين، شرکا نياز دارند کشف کنند که آيا بهترين کار اين است که برای درگيرکردن موسسات بطور موثرتر فعاليت کنند يا در موسسات موجود دست به ظرفيت سازی بزنند و يا اصولا ساختار نهادی تازه ای پديد بياورند. در واقع ممکن است در طول زمان لازم شود که مشارکت هر سه کار را بکند.

نهايتا ممکن است بيشتر موضوع اصلاح ساختار نهاد مطرح باشد.

ما به مشارکت چند بخشی روی می آوريم تا روشی برای دستيابی به توسعه پايدار پيدا کنيم که از نظر اقتصاد / و محيط زيست مبتکرانه تر و فراگير تر از روشهای مبتنی بر استفاده از يک بخش باشد. اما اگر مشارکت نتواند با رفتار توام با مقاومت و "بخش" يا "نهاد" گرايانه مقابله کند و نهايتا آن را در جهت مثبت تغيير بدهد، آنوقت به احتمال زياد تنها تاثيری موقتی و سطحی به جا خواهد گذاشت.

در مرحله ای مشخص می شود که مشارکت می تواند بطور مستقيم يا غيرمستقيم نقش بالقوه مهمی در ارزيابی و تغيير رفتار، نقش و فعاليت بخشهای مختلف – اعم از بخش خصوصی، عمومی و جامعه مدنی – داشته باشد.

اصلاح ساختار موسسات ممکن است از ديگر دستاوردهای مشارکت مهمتر باشد. به بيان ديگر، اگر مشارکت باعث شود که يک اداره دولتی کار خود را به نحوی مبتکرانه تر و موثر تر انجام دهد، يا باعث شود که يک شرکت خصوصی با علاقمندی بيشتری بطور سيستماتيک در کار خود موضوع توسعه پايدار را درنظر بگيرد، و يا اگر موجب شود که يک سازمان غير دولتی يا NGO تاثير فراگير تر و اعتبار بيشتری داشته باشد؛ در اين صورت نتيجه و تاثير نهايی مشارکت به مراتب بيشتر و پايدارتر از بازده آن خواهد بود.

يادداشت

7 ايجاد مشارکت موفقيت آميز

تعريف موفقيت

يک مشارکت موفقيت آميز چه شکل و صورتی دارد؟ چه کسی موفقيت را تعريف می کند؟ ميزان موفقيت را چطور می سنجند؟ ايجاد مشارک و پروژه های مبتنی بر مشارکت هميشه روند پيچيده ای دارند و از اين رو ارزيابی آنها مشکل است. زيرا آنها بازده، نتيجه و تاثير های گوناگونی دارند که گاه نامحسوس و غيرمنتظره است. در اين قسمت به موضوع ويژه ارزيابی مشارکت می پردازيم. فرض مان بر اين است که اين پروژه نيز هماند تمام پروژه های توسعه بر اساس معيارهايی که در ابتدا توسط کمک دهندگان / شرکا تعيين شده ارزيابی خواهد شد.

شرکا احتمالا سه چيز را خواهند سنجيد. اين سه مورد عبارتند از:

· تاثير پروژه مشارکت بر اجتماع

· ارزش مشارکت برای تک تک سازمانهای شريک

· هرينه ها و فايده های واقعی روش مشارکت

تنها با دريافتن اين سه نکته است که می توان دريافت آيا:

· مشارکت توانسته است به نحو موثری به هدفهای خود دست بيابد

· شرکا از درگير بودن در مشارکت واقعا بهره برده اند

· روش مشارکت بهترين / درست ترين انتخاب ممکن بوده است

گردآوری اطلاعاتی که بتوان بر مبنای آن در باره موثر بودن مشارکت قضاوت کرد، به خودی خود روند مشکل يا چالش آميزی است. بيشتر مشارکتهايی که به مرحله ای می رسند که نياز به ارزيابی آنها پيش می آيد معمولا بين اندازه گيری تاثيرهای پروژه مشارکت و ارزيابی ارزش مشارکت برای سازمانهای شريک تفاوت قايل می شوند.

بنابر اين، يک مشارکت موفق چه شکل و صورتی خواهد داشت؟ يک مشارکت موفق ممکن است يکی، يا چند، يا همه اين ويژگی ها را داشته باشد:

· مشارکت همان کاری را می کند که کارش را برای انجام آن آغاز کرده بود – پروژه يا برنامه فعاليتهای آن به هدفهای از پيش توافق شده رسيده اند

· مشارکت تاثير خود را در فراسوی گروه سهامداران اوليه اش به جا می گذارد – دستاوردهای آن تا حدی توسط طرفهای ذينفع پروژه ها، طرفهای کليدی ديگر و / يا کل جامعه مورد تاييد قرار می گيرد

· مشارکت پايدار است و خود را اداره می کند – خواه از طريق مداخله مداوم سازمانهای شريک و خواه با يک سازوکار مستقل و خودکفا که جايگزين مشارکت شده و شرکا را قادر می سازد که به کارهای ديگر بپردازند

· مشارکت "ارزش افزوده" ای داشته است که تک تک شرکا به خوبی از آن بهره مند شده اند - سازمانهای شريک راههای تازه ای برای کار کردن با ديگر بخشها پيدا کرده اند و / يا سيستم و نظام عملياتی خود را بهبود بخشيده اند

باکس 7 – بيان داستان

يکی بود، يکی نبود...

مشارکت ها مثل داستانی در ذهن ما آغاز می شوند و سر انجام به داستانی در دنيای واقعی تبديل می گردند. ما، سير از آنچه مطلوب است به آنچه واقعی است را از تخيل آغاز می کنيم. در حاليکه نطفه ابتکاری را با تخيل خود بارور می کنيم، بايد بتوانيم اين داستان را طوری برای ديگران بيان کنيم که علاقمندی و اشتياق ديگران را برانگيزد.

سهيم کردن ديگران در تجربه های مان بدون اتکا به تخيل، مشارکت را به نقاشی هايی شبيه می کند که در قسمتهای مختلف آنها شماره هايی دارد و بچه ها هر شماره را با مداد رنگی خاصی رنگ می زنند. اما به اين ترتيب، روند کار به يک رشته مانور های استراتژيک، توصيفات آماری و تحليلهای عملی تقليل می يابد. در حاليکه اينگونه داسانها هم جای خود را دارند، چيز چندن الهام بخشی به ديگران عرضه نمی کنند. ما برای اينکه واقعا تحت تاثير قرار بگيريم، نياز داريم که با چيزی با معنی سروکار داشته باشيم و بدانيم که تلاش مان برای تبديل خيال به واقعيت با ريسکهای واقعی همراه خوهد بود.

بيان داستان يک مشارکت، بازگو کردن يک ماجراست: جستجويی برای دست يافتن به چيزی يگانه و درعين حال همگانی. يگانه و منحصر به فرد، زيرا پيش از ما کسی اين راه را نپيموده است. همگانی از آن رو که هر مشارکتی گام نهادن در راهی ناشناخته است در جستجوی مقصدی که نه امن است و نه مطمئن. اما جايزه ای هم در کار است. هرچند که خطری واقعی هم بر سر راه مان قرار دارد: خطر اينکه مشارکت، پيش از آنکه به پايان داستان برسيم، شکست بخورد.

در بيان اين داستان، مهم است که موانع راه را نديده نگيريم. چه مشکلاتی که در آغاز راه از نظر ها پنهان بودند و بعدا در اوايل کار پديدار شدند – مثل بدبينان سنگ اندازی که جدل می کردند تا راهی را که کمتر نياز به همکاری داشت برگزينند - و چه خطاهای سهمگينی در داوريها، مشکلاتی که بايد با آنها روبرو می شديم و حل شان می کرديم. جذاب ترين داستانها از تنش ميان نيک و بد حکايت می کنند. امکان موفقيت و امکان شکست. بايد اطمينان حاصل کنيم که در داستان ما، از اشتباهات هم مانند موفقيت ها ياد شده است و هر دو در داستان نقش کامل دارند. ما – کسانی که داستان را می شنويم – بی صبرانه خواهان آن هستيم که از مهلکه های ماجرا باخبر شويم: از لحظات پايانی پر از بيم و اميد پيش از امضای يک توافقنامه.

اگر بخواهيم تنها يک توصيه اساسی بکنيم، بايد بگوئيم: جايی برای قهرمانی باقی بگذاريد. فروتن بودن و دست کم شمردن دستاوردها آسان است. اما مشارکت چند بخشی بسيار فراتر از امری معمولی است. مشارکتهای واقعی از جنس حماسه اند. به شاهنامه و منطق الطير فکر کنيد. در گرفتن تصميم آگاهانه برای عمل کردن بعنوان يک مشارکت، اين نکته را در نظر داشته باشيد که چيره شدن بر موانع و از هيچ کوششی برای رسيدن به هدف فروگذار نکردن، هنوز هم امری نادر، غير معمول و استثنايی است.

اين به معنای توصيه به استفاده از زبان گل و بلبل و به کار بردن عبارات دراماتيک نيست. به آن معناست که دستاوردها را به امور عادی تقليل ندهيم. اجازه بدهيد که در برار آنچه به دست آمده ابراز شگفتی کنيم. به همين اندازه نيز کمک کنيم تا مشارکت به راستی به عنوان ايده آلی ديده شود که ارزش خواستن را دارد.

در پايان، حالا که مسير را طی کرده ايم و گم نشده ايم، با اژدها نبرد کرده ايم و پيروزمندانه بازگشته ايم، ديگر آن افراد سابق نيستيم. تجربه اثر خود را به جا گذاشته است. چيره شدن بر ترديد ها و کار کردن با وجود مشکلات، چيزهای تازه ای به ما آموخته است و توان تازه و درک تازه ای به ما داده است. ما، در جريان دست يازيدن به هنر و فن مشارکت، سازمانهای خود و خويشتن خود - و به بيان ديگر – دنيای خود را ديگرگون کرده ايم.

اين داستانی است که همواره ارزش گفته شدن دارد.

· مشارکت نقش مفيدی در نهضت جهانی مشارکت ايفا کرده است - اطلاعات در باره مشارکت در دسترس عموم قرار دارد تا ديگران هم بتوانند از آن هر طور که می خواهند استفاده کنند

در اينجا نکته مهم اين است که شرکا در مراحل اوليه مشارکت خود در مورد چند شاخص توافق کنند (هم شاخصهای ملموس و قابل عمل و هم شاخصهای کلی تر مربوط به روال کار) و از اين شاخصها برای دنبال کردن و سنجش تاثير مشارکت در طول زمان استفاده کنند. در شرايط مطلوب، اين شاخصها بايد در برگيرنده هدفهای خاص هر شريک و همچنين هدفهای مشترک باشند.

سهيم شدن در تجربيات خوب

اگر مشارکت شما موفقيت آميز و مولد بوده است، خبرش را به همه بدهيد - اما آنقدر صبر کنيد تا موقعی که مطمئن شويد که داستان واقعی و قانع کننده ای برای گفتن داريد. وقتی تصميم گرفتيد که اين کار را بکنيد، داستان را خوب بيان کنيد (نگاه کنيد به باکس 7) و بهترين داستان گويان را از شبکه مشارکت خود برای اين کار انتخاب کنيد.

کيست که ممکن است علاقمند باشد بداند آيا مشارکت موفق بوده است يا نه؟

برای اين اطلاعات چند مخاطب بالقوه در درون و بيرون مشارکت وجود دارد:

مخاطبان "داخلی"

· طرفهای ذينفع پروژه مشارکت · شرکا و کارکنان درگير در مشارکت · مديران آنها · مديريت ارشد سازمانهای شريک · ادارات منتخب در سازمانهای شريک · کارکنان عملياتی که در جاهای ديگر با چالشهای مشابه رو به رو هستند

مخاطبان "خارجی"

· کمک دهندگان بيرونی · سياستگزاران · آژانسهای دوجانبه، منطقه ای يا چند جانبه · سازمانهای فراگير مربوط · رسانه ها / عامه مردم · ديگر افراد کليدی – از جمله کسانی که ممکن است به مشارکت ملحق شوند يا با الهام از کار شما، مشارکت خود را ايجاد کنند

اين نکته اهميت دارد که اطلاعات برای هر دسته از مخاطبان به نحوی مناسب برای همان مخاطبان ارائه شود. يک کمک کننده بيرونی انتظار يک گزارش رسمی را دارد. عامه مردم داستانی می خواهند که يک بعد شخصی هم داشته باشد. سياستگزاران آمار می خواهند. شرکای بالقوه خواهان آن هستند که بدانند شرکای فعلی از درگير بودن در مشارکت چگونه سود برده اند. يک مشارکت موفق درک می کند که چه کسی به چه نوع اطلاعاتی نياز دارد و راههای ارتباط مناسب با مخاطبان مختلف را از طرق مختلف پيدا می کند.

همکاری در يک دنيای پر از رقابت

مشارکتها با جايگزين کردن همکاری به جای رقابت روش واقعی ديگری را برای دستيابی به توسعه پايدار ارائه می دهند.

هيچ مشارکتی هميشه آسان، راحت، توام با خاطر جمعی، ايمن، سريع و ارزان نيست. اما با مديريت خوب، حسن نيت و کمی عزم و اراده ، مشارکتهای چند بخشی برای دستيابی به توسعه پايدار به خوبی کار می کنند و می توانند دستاوردهايی به مراتب بيش از روش های يک بخشی داشته باشند.

در نهايت تنها سه قاعده طلايی وجود دارد که هرگاه مشارکت با سختی هايی مواجه می شود، با استفاده از آنها می توان ادامه مسير را ميسر ساخت...

به ياد داشته باشيد

قاعده طلايی 1 - مشارکت را بر مبنای ارزشهای مشترک بنا کنيد

(چون مشارکتهای موفقيت آميز، انگيزه خود را از ارزشها می گيرند)

قاعده طلايی 2 – مبتکر باشيد

(چون همه مشارکتها منحصر به فرد هستند)

قاعده طلايی 3- دلير باشيد

(چون همه مشارکها با ريسک همراه است)

بالاتر از همه اينکه، هرگز فراموش نکنيد که هرقدر هم که کارها دشوار باشند، بقول بن اوکری نويسنده اهل نيجريه، "انسانها از موهبت نياز به دگرگون شدن و تحول برخودارند". مشارکت چند بخشی اين قابليت را دارد که بعنوان مکانيزم يا سازوکاری عالی برای دگرگونی و تحول اقتصادی، زيستمحيطی و اجتماعی عمل کند.

آرزو داريم شما هم بتوانيد مشارکت خود را به سوی اين هدف به پيش ببريد!

يادداشت

يادداشت

يادداشت

يادداشت

برای مطالعه بيشتر:

در کتاب ابزار های مشارکت از محتوای سه کتاب ديگر که پيش از اين منتشرشده، استفاده شده است:

سپاسگزاری

متن اين کتاب بر مبنای تجربيات تعداد زيادی از فعالان و کارشناسان در سراسر جهان به رشته تحرير درآمده است.

علاوه بر اين، مولف از حمايت مشتاقانه 60 تن حاضران در کارگاه در ماه اوت سال 2003 که از 15 کشور به ژنو آمده بودند،. برخوردار بوده است. تشويق آنها باعث شد تا اين کتاب به زبانهای مختلف ترجمه شود و بصورت الکترونيکی نيز در دسترس علاقمندان قرار گيرد.

هدف آن است که با استفاده از شبکه ها و مجاری انتشاراتی همه سازمانهای شريک، اين کتاب در اختيار تعداد هرچه بيشتری از فعالان بالفعل و بالقوه امر مشارکت قرارگيرد.

کتاب ابزارهای مشارکت با همکاری اين سازمانهای شريک منتشر شده است:

GAIN

اتحادجهانی برای تغذيه بهتر The Global Alliance for Improved Nutrition (GAIN) يک اتحاد جهانی و منطقه ای شامل شرکايي از بخش خصوصی و جامعه مدنی است که که متعهد شده اند کمبود ويتامين و مواد معدنی در غذا ها را برطرف سازند. هدف GAIN آن است که تا سال 2007 وضعيت تغذيه دست کم 600 ميليون نفر را در 40 کشور درحال توسعه از راه کمک به تقويت غذاهای رايج محلی بهبود بخشد. همچنين GAIN درنظردارد فعاليت دولتها، ارائه دهندگان کمکهای متقابل، آژانسهای وابسته به سازمان ملل متحد، بخش خصوصی و سازمانهای بهداشت عمومی و توسعه را که در زمينه کاستن از سوء تغذيه ناشی از کمبود مايکرونوتزينتها فعاليت می کنند؛ تقويت و هماهنگ کند.

برای اطلاعات بيشتر: www.gainhealth.org

UNDP

برنامه توسعه سازمان ملل متحد The United Nations Development Programme (UNDP) شبکه توسعه جهانی سازمان ملل متحد است که برای ترغيب به ايجاد تغييرات و پيوند دادن کشور ها به دانش، تجربه و منابع و کمک به بهبود وضعيت زندگی مردم فعاليت می کند. UNDP در 166 کشور فعاليت دارد و با آنها در زمينه توسعه و اجرای راه حلهای خود آن کشورها برای مقابله با چالشهای توسعه جهانی و ملی همکاری می کند. رهبران جهان متعهد شده اند تا به هدفهای توسعه هزاره که از جمله شامل هدف بسيار مهم و فراگير به نصف رساندن ميزان فقر جهانی تا سال 2015 است جامه عمل بپوشانند. شبکه UNDP کوششهای جهانی و ملی برای رسيدن به اين هدفها را به هم مرتبط می سازد و هماهنگ می کند.

برای اطلاعات بيشتر: www.undp.org

IAEA

آژانس بين المللی انرژی اتمی The International Atomic Energy Agency (IAEA) کانون جهانی همکاری هسته ای در خانواده سازمان ملل است. برنامه آن که با هدف کمک به کشورهای عضو برای دستيابی به هدفهای اجتماعی و اقتصادی شان تنظيم شده بر فعاليتهای متعدی متمرکز است که با کاربرد دانش هسته ای برای بهبود بخشيدن به وضعيت مراقبت بهداشتی (تغذيه، درمان سرطان، بيماريهای واگير دار و غيره) ، افزايش توليد خوراک، بهبود مديريت منابع آب و ارزيابی و سنجش منشاء های آلودگی محيط زيست، به برخی نيازهای اساسی بشر پاسخ می دهد.

برای اطلاعات بيشتر: www.iaea.org

IBLF

مجمع بين المللی پرنس ولز برای رهبران بازرگانی The Prince of Wales International Business Leaders Forum (IBLF) يک سازمان غيرانتفاعی است که در سال 1990 به منظور ترغيب رفتار بازرگانی مسئولانه برای بهره وری بازرگانان و جامعه و کمک به توسعه پايدار تاسيس شده است. IBLF معتقد است که جامعه بازرگانی می تواند نقش مهمی در برطرف کردن موانع روند جهانی شدن (از جمله فقر، نابرابری اجتماعی و تخريب محيط زيست) ايفا کند. اين مجمع که 80 شرکت بزرگ از سراسر جهان اعضای آن را تشکيل می دهند، هم در سطح استراتژيک و هم در سطح کشورهای در حال توسعه / انتقال فعاليت دارد. اين مجمع اينک در زمينه ايجاد مشارکتهای چند بخشی دارای اعتبار بين المللی است.

برای اطلاعات بيشتر: www.iblf.org